Albert Calderó - Advocat i consultor de planificació, organització i gestió de personal per a ajuntaments

Advocat i consultor de planificació, organització
i gestió de personal per a ajuntaments

Albert Calderó - Advocat i consultor de planificació, organització i gestió de personal per a ajuntaments

Advocat i consultor de planificació, organització i gestió de personal per a ajuntaments

Entrant a la segona meitat del mandat electoral, cal gestionar amb eficàcia la cartera de projectes municipals

Documents tècnics i d'actualitat
24/8/21
Albert Calderó
339
0


Els projectes són quasi sempre la feina més important d'un ajuntament, tant per al govern com per a la majoria del veïnat.

No hem de pensar només en els projectes d'obres. El municipi és un ésser viu que té problemes nous i problemes complexes sovint, i tractar problemes nous o complexes suposa en general fer projectes. Posar en marxa una nova prestació dels serveis socials, fer un canvi organitzatiu, adjudicar un contracte complicat, aprovar una nova ordenança; tot allò que la institució no fa sovint, que té un cert nivell de dificultat i/o d'incertesa, és un projecte.

I un projecte no es pot dur a terme igual que una activitat regular. Requereix molta més atenció, intel·ligència, hi ha més risc d'imprevistos, de complicacions... no sols en l'execució, també en l'impacte que pot tenir en persones o col·lectius de persones afectades, en els mitjans de comunicació, en l'oposició... Si el govern no està molt atent als projectes, sobretot als més prioritaris, hi ha un risc gran de què les coses més importants siguin les que surten més malament.

En la gestió dels projectes també hi ha el problema de l'herència genètica tecnocràtica de les nostres administracions. Hi ha molts tècnics municipals, fins i tot joves, que pensen que, tant en l'activitat regular com en els projectes, el que ha de fer el govern és deixar treballar els tècnics i donar el vistiplau, si de cas, al final. De manera que de fet els tècnics, amb l'excusa de la tècnica, prenen (o intenten prendre) totes les decisions de disseny del projecte, i presenten al govern propostes acabades que el govern, o bé ha d'aprovar tant si li agraden com si no, o bé ha de rebutjar provocant un gran endarreriment dels treballs.

Això s'ha de debatre a fons amb els tècnics municipals. En totes les activitats no rutinàries, però especialment en qualsevol projecte una mica gran, hi ha sempre un munt de solucions tècniques possibles, i hi ha d'haver també molt marge perquè el govern digui les seves preferències i opcions; i també hi ha d'haver marge per poder interrogar a fons a tots els col·lectius socials implicats en el projecte i fer processos participatius a mida, de manera que tots els implicats diguin la seva i siguin escoltats. Un projecte ha de ser sempre que es pugui una interacció contínua entre el govern, els tècnics i la ciutadania afectada, amb el govern dient sempre l'última paraula: sobre els objectius, sobre el disseny, sobre el curs d'acció i sobre els resultats.

Tot això és del tot impossible sense un mètode de planificació de projectes participatius. No és un mètode de planificació de projectes només de les activitats del projecte; ha de contemplar i controlar també els aspectes de comunicació i d'interlocució amb tots els partícips institucionals i socials. Sense això el govern no governarà els projectes, i una part essencial de l'acció de govern estarà fora de control. Sense això, en els projectes no hi haurà jerarquia democràtica; hi haurà anarquia tecnocràtica.

El resultat freqüent, quan no hi ha planificació de projectes participatius, és que la majoria de projectes municipals acaben tardant el doble del previst i acaben costant el triple del previst, i, encara més patètic, a la vegada, acaben fent que el govern perdi crèdit davant de la ciutadania, enlloc de guanyar-ne.

La solució és que existeixi un protocol únic de gestió de projectes prioritaris, que s'apliqui a tot l'ajuntament, i que el govern faci servir per gestionar i decidir sobre els continguts, els resultats, els terminis i el grau de prioritat de cada projecte.

Sense organigrama no hi ha democràcia municipal

Documents tècnics i d'actualitat
28/5/21
Albert Calderó
405
0


Durant la dictadura de Franco els alcaldes els triava el Governador Civil, però els alcaldes no manaven. Podien fer una alcaldada de tant en tant, demanant permís, i prou. Manaven el secretari i l'interventor i, a través d'ells, el poder estatal, a base de normes, instruccions i circulars, i de l'amable coordinació del Jefe Provincial del Servicio Nacional de Inspección y Asesoramiento de las Corporaciones Locales.

A una democràcia és diferent. Mana el govern local elegit democràticament. D'això se'n diu jerarquia democràtica.

Quan van començar les eleccions municipals, aquest canvi s'havia de fer. I a alguns ajuntaments s'ha fet, aquest canvi, i mana qui ha de manar: el govern local. Hi ha jerarquia democràtica.

No són gaires. Encara hi ha molts ajuntaments on, de fet, quaranta anys després segueixen manant els de sempre. L'alcalde i el govern decideixen algunes coses, però les importants i les no tan importants i fins i tot les no gens importants passen pel sedàs. També hi ha ajuntaments on hi ha desordre, mana el govern en algunes coses i en altres campi qui pugui. Ningú en parla, d'això, perquè fa molta vergonya.

40 anys organitzant ajuntaments i millorant-hi la gestió de personal

Documents tècnics i d'actualitat
4/3/21
Albert Calderó
416
0

A finals del mes de novembre passat es van complir 40 anys des que el Ple de l'ajuntament de Terrassa em va nomenar Director d'organització i personal municipal (gràcies per la confiança Alcalde Royes i Tinent d'Alcalde Labòria). Van ser tres anys fent de pioners de grans canvis en la gestió i el funcionament de l'ajuntament. En acabar aquesta etapa l'any 1983 vaig començar a fer la feina que encara faig avui, la d'ajudar des de fora a organitzar molts ajuntaments a la vegada, enlloc de fer-ho només d'un en un.

Fixeu-vos que els 3 anys que vaig fer de Director d'organització i personal de l'ajuntament de Terrassa van ser abans d'aprovar-se la llei de Bases de Règim Local, que és de 1985. Era la prehistòria de la democràcia local. En aquell temps les competències sobre gestió del personal municipal eren pròpies dels Secretaris, per tant en principi no era possible que hi hagués un director d'això. Però a Terrassa la situació era molt problemàtica, i hi havia un Secretari intel·ligent i amb vocació de jurista que preferia que fos un altre qui treballés aquests temes. Vam acordar des del primer dia que totes les propostes de decisió les prepararia jo però ho parlaríem abans de signar-ho i signaríem conjuntament.

Canvi organitzatiu viral i canvi organitzatiu bombolla

Documents tècnics i d'actualitat
14/12/20
Albert Calderó
1.047
3

És temps de pandèmia, i m'he infectat de conceptes epidemiològics. Així se m'han acudit els conceptes sobre canvi organitzatiu que ara llegireu.

El canvi organitzatiu viral és un canvi fàcil, comporta canvis de conducta i aprenentatges senzills que en molt poc temps aporten un valor afegit real al nou usuari, a més del que creen per a l'organització i la societat, de manera que genera imitació en l'entorn organitzatiu i social, produint la difusió viral. En tenim bona il·lustració en canvis basats en noves tecnologies, com l'aparició del fax o del correu electrònic: Ho aprens de seguida, en treus profit de seguida, fa modern i és útil. I sempre, a més, quan és un canvi basat en noves tecnologies, té el suport d'una fortíssima campanya de publicitat indirecta (product placement) que te'n ven les virtuts i la modernitat, una especialitat dels nord-americans amb la seva omnipotent indústria cultural. N'és un cas, seguint amb l'exemple del correu electrònic, la pel·lícula You've Got Mail amb Tom Hanks i Meg Ryan...

Les grans empreses tecnològiques gasten molts diners en recerca per aconseguir productes i serveis pensats per al canvi viral i en la corresponent publicitat indirecta, i fugen de crear coses que no siguin virals. Per això hi ha molts canvis organitzatius basats en informàtica i en internet, i molt pocs en altres terrenys menys propicis per a aquestes eines.

A molts ajuntaments el problema és la manca d'organització

Documents tècnics i d'actualitat
15/6/20
Albert Calderó
2.166
0

En el cas dels ajuntaments de mida mitjana, no és que molts ajuntaments estiguin mal organitzats, és que estan MOLT POC organitzats. No és que abans estaven organitzats i es van anar desorganitzant, és que MAI han estat organitzats.

Quan els ajuntaments són petits no estan gens organitzats, ni cal. Amb bona voluntat l’alcaldia i regidories fan quasi tota la feina, amb algun funcionari de bona fe, i els veïns ajuden força. A més, en un àmbit rural no calen gaires serveis municipals. El problema apareix quan el municipi comença a tenir uns quants milers d’habitants, i la gran majoria no viuen del camp i adopten estils de vida urbans. Aleshores de cop i volta fa falta un ajuntament modern que no existeix.

Molta gent pensa també, a aquests ajuntaments de mida mitjana, sobretot gent de partits de l’oposició, que l’ajuntament va malament perquè el govern ho fa malament, que si hi hagués un govern bo tot aniria com una seda. Com si l’ajuntament fos un bon cotxe amb un mal conductor.

Advocat en exercici nº 16.757
Il·lustre Col·legi de l'Advocacia de Barcelona


Advocat en exercici nº 16.757
Il·lustre Col·legi de l'Advocacia de Barcelona
Notes legals